“各位都希望咱们企业成为优秀人才的磁场吗？”……点头。 “那么谁应该对此负主要责任？”…… “认为CEO应该对此负责的请举手！” 向文波首先举起了手，接着，长沙主会场和北京、上海两处电视会场内其他40多人都举起了手。 这是在长沙三一重工集团举办的集团人力资源研讨会上的一幕。向文波是集团总经理，参加者均为该集团各部门高管。 三一重工刚刚在A股市场上市，意味着这家民营企业需要把自己暴露在阳光下，员工、客户、股东、竞争对手都将更了解它，所以，他们必须变革。他们选择了人力资源作为变革的切口之一，在9月的最后一周召开集团的人力资源研讨会。笔者有幸作为国内最大的人力资源服务机构“前程无忧”的代表参加，并且跟与会者分享关于“打造人才竞争力”的话题。在交流中，向文波的观点非常明确：企业需要管理变革，提升企业人才竞争力是其主要目标之一，而吸引人才和做好人力资源管理，无论是从集团公司层面还是各分公司、各部门，都是毫无疑问的“一把手工程”。 “企业的最高层非常非常在乎这件事，并且有120%的决心去推进——100%都不够。这是变革成功的关键。”太合企业管理咨询公司总经理宋杨这样认为。 高层的动力不少于120% 本期封面专题文章中有一个真实案例，描述了一家民营企业试图将集团管理架构从地区体系改变为矩阵体系所遇到的阻力。由于变革涉及到权力和利益的重新分配，这次变革举措遭遇到各地“诸侯”的强烈抵制，半途而废，不了了之。 变革行动是以集团人力资源部发动的。集团人力资源总监的管理知识和智慧都堪称一流，但各地区总经理依仗自己有开疆拓土的功劳，就是不买帐。变革发轫不久即陷入泥潭，而变革的推动者们此时没有听到集团董事长、总裁们的更多声音。变革失败。 我问那位HR总监：你觉得你的老板们真想发动这场变革并推行到底吗？ 他回答：我曾经以为是，现在看来，他们当中有人是，也有人可能不是。 问题的关键就在这里了，是谁在非常非常在乎变革呢？ 其实，从地区体系到矩阵体系的变革，是企业成长过程中的普遍现象。创业初期，为迅速开拓市场，以地区为核心运做，地区经理的投入、风险和利益都很高，这可以保证效率。但在业务发展到一定规模之后，地区成为既得利益者，而集团则要求跨地区整和产品线和客户资源、节省那些重复投入的成本（比如广告营削费用）、加强财务和人力资源的审计，以追求整个集团的利益的最大化。矩阵（事业部体系）是个比较好的办法，但在这样的变革过程中，集团和地方的矛盾不可避免。 矛盾产生于权力、利益和情感的纠缠。权力、利益的重组和再分配相对容易解决，情感因素则不大容易——毕竟都是一起打江山的，动作轻，不解决问题；动作重，老板要背上“卸磨杀驴”的恶名。所以说，企业的最高层一定要有120%的决心来推变革，其中100%解决理性问题，多出的20%解决感情问题。 同样是推行矩阵变革，本刊2003年9月号刊登的巨能集团成功案例当可借鉴。巨能集团没有将初期的“联邦制”和平演变到矩阵体系，而是采用了“矫枉过正”的手段，首先将联邦制改为“中央集权制”，人、财、物、营销全部收上来，经过休克和阵痛的过程，整个管理层理顺了，他们才又推行矩阵体系。 洗牌容易换牌难 有了企业最高层120%的动力，变革可以发动了，但这还不意味着可以推行成功。毕竟，企业的中层、员工的利益也牵涉其中。理论上讲，老板可以把人全部换掉，但这样不仅要背负太多人力成本，还可能陷入舆论和道德困境。做企业如做人，名声很重要，而且越来越重要。 一家由快速消费品公司，经过几年发展，公司进入平台期，几项关键财务指标出现负增长，负责全面操盘的总经理召集所有中层干部开会，决心从绩效考核入手实施变革。在总经理的直接参与下，HR部门拟订了KPI（关键业绩指标）的方案，开始在公司推行。为此，公司还以高薪空降来一位在业界名气颇大的HR总监。在总经理面前，KPI方案获得的全体中层的一致同意。 不过，HR部门发现，KPI到各部门后，几乎所有部门、所有人的考评结果都差不多，而且中层干部们可以拿出种种合理的理由来解释为什么就是这样的。 万丈雄心被冷却，空降来的HR总监黯然离职，公司目前陷入了要不要继续推进KPI、怎么推进的困境。 其实，问题在于，这家公司的KPI指标几乎都是总经理主创，各部门经理只是举手同意而已。“不是他认同的指标，他为什么会支持呢？”ABB（中国）人力资源副总裁韩愉说。ABB所实施的绩效考核，方案框架由HR来设计，操作由HR来辅导，但具体指标都是各业务部门与总裁直接沟通的结果。这种以夷制夷的办法的好处在于：绩效考核成功，业务部门、HR部门皆大欢喜；考核指标有问题，总裁和业务部门要一起承担责任，没有人会感觉不公平。 你们为什么要变革？ 几天前，一家国企的人力资源部部长携员到北京拜访管理界权威人物，希望为他们集团正在酝酿的变革寻找支持。就象大多数具有垄断地位的老国企一样，他们感觉到来自国内新兴企业的压力，同时，根据WTO协议，他们垄断经营的市场将在两年后向国际市场开放；在招聘会上，他们开出的薪酬数字已经遭遇冷落；他们试图推行绩效考核，并对末位员工提供培训和转岗，但这些员工把培训老师从课堂上轰了出去。员工讲：企业是国家的，我们是国家的主人…… 这家企业在行业和地方的地位都非常重要，由于垄断经营，其现金流、利润情况仍然不错，是税收大户。应该说，他们的一举一动，具有“牵一发而动全身”的影响。 他们希望找到一家机构（或是一组专家）能为他们做咨询，设计变革方案并辅导执行。“我们的单子绝对是挑战。做好了，他们会获得巨大的荣誉（咨询费当然更不是问题）；做不好，影响可能甚于麦肯锡之于实达。” 他们希望做的，其实是想改变企业员工现有的价值观，或者说叫做重塑文化。 因为是朋友介绍，笔者狠狠地泼了他们一身冷水： ——在你们之前，有哪家背景类似的企业实施这样针对员工价值观的“破坏性建设”，并且取得成功的吗？ ——实施这样的变革，你们的董事长、总裁做好丢乌纱帽的准备吗？ ——如果对以上两个问题的回答是“NO”，那么，你们真的想清楚为什么要变革了吗？ 问题的关键还在这里：是谁在非常非常在乎变革呢？（完）