——访可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司行政人事总监任继良 任继良 现任可口可乐装瓶商生产（东莞）有限公司行政人事总监。曾任中国浦实电子有限公司总经理助理，中国电子报社记者、记者站站长，中国电子新闻协会副秘书长，广播电视协会秘书长。1992年下海到东莞后一直在知名企业从事管理工作。有丰富的各类企业管理工作经验。特别在人力资源管理和人才管理方面有研究。 “人才管理不是成功企业的充分条件，但却是成功企业的必要条件。没有哪一条企业的经营策略是相同的，但是不同企业都拥有一个共同点，并且适合每一个企业，这就是人才策略。”任继良如是说。 做培养人才的公司 “可口可乐认为，可口可乐是培养人才的公司，做饮料只是公司的副业”，任继良开门见山地说。 “对于企业的最终目标究竟是什么，很多企业有不同的理解。有的认为是追求利润最大化，有的认为是做品牌，有的认为是实现社会目标，有的认为是培养人。”他谈到，在今年八月上海举办的一场“企业公民的价值”百人圆桌对话上，第一次提到了企业社会公民的责任问题。在那次对话开始之前做了一项调查，问到所有参会企业的一个问题是：你认为做企业的目标是：A利润最大化，B追求社会目标。结果大多数的企业都选择了利润最大化。“这就很自然地引出了我们应该思考的话题：企业的责任，即企业究竟应该追求什么？” 任继良表示：“可口可乐很明确地把社会目标作为第一目标，而把利润作为第二目标。”他说，据著名的美国兰德公司所做的一项跟踪世界500强的调查，发现常青企业有一个共同的特征，就是树立了超利润的社会目标，而不以利润为唯一的目标。“兰德公司还发现这样的企业有一些相同的原则，如人的价值高于物质价值；共同价值高于个人价值；客户价值和社会价值高于企业生产价值和利润价值等。” 任继良认为，当前，有不少个体民营企业，他们办企业的目的仅仅是为了赚钱。也许他们的确能赚钱，但是是否能做成百年老店呢？如果仅仅以赢利为目的，必然做不长久。海尔集团首席执行官张瑞敏也提出：海尔追求的第一产品是人才，而销售家电只是第二产品。同样也是把人才的地位置于首位。 “可口可乐重返中国24年，一直都信奉做培养人才的企业的理念，在为消费者提供优良产品的同时，也培养和造就了一批社会企业精英。”任继良表示。 员工与企业一起成长 企业与员工的关系究竟应该达成什么样的心理契约呢？任继良认为，成功企业归根结底是人做出来的，企业需要改变传统雇佣观念，换以“尊重每一个人”，“像对待家人一样对待雇员”，“信任员工，并授予他们权力，让他们有工作的自由”，“指导、激励和鼓舞员工，而不是控制他们、掌握他们所做的一切。” 任继良认为，一个企业树立了培养人才的目标，就会对人才的培养产生巨大的作用。“反过来说，如果一家企业仅仅是以利润为目标，那么企业对员工的投入也必将从利润的角度来分析，在给员工的薪水、福利、保险等方面可能都会打折扣，对员工的培训也可能不足。而企业不加以这些投入，人才可能就会选择离开，而一旦自己的竞争对手树立了好的人才策略，则会聚敛人才。那么仅仅以利润为目标的企业在丧失人才的情况下，就会形成恶性循环。” “因此，很多企业之间‘挖人’的现象背后，其实反映了深层次的问题，就是企业的人才发展战略的问题。”任表示，一个成功的企业都是重视培训的，一般会把3%-5%的销售额投入到人才培训中去，而对于高层人才的培训更是一掷千金。一家确立了以培养人才为目标的企业，必将致力于改善员工的福利，提高人才的素质，人才因而感到安心，就会更加积极地投入工作，产生归属感，从而为企业创造出最大的价值，形成人才的良性循环。 他认为，一个重视人才培养的企业和一个急功近利的企业，其员工素质必然是很不一样的，企业如果在环保、税收、职业道德等方面富有责任感，把自己看多是一个社会公民，那么其员工也将会是有社会责任感的员工。 本地思维做本地事 据了解，二十多年前可口可乐重返中国，至今已在中国投资10亿多美元，近几年又将追加投资2.5亿美元。在品牌策略、人才策略等方面处处也体现了可口可乐的本土化战略。 可口可乐强调：我们不是来赚钱的，而是一同来创造财富的。1981年，可口可乐为北京建立的第一个装瓶厂，无偿赠送了一条生产线。可口可乐在中国的投资伙伴——太古集团，也制定了“服务中国四化建设”的投资策略，并做出承诺，在中国赚到每一分钱，都将全部投资到中国。 据介绍，在人才方面的本地化的策略也非常明确。可口可乐的全球总裁对可口可乐中国公司提出的策略是：“本地化的思维，本地化的做事方法，本地化的人才。”太古集团香港总部主席说，毕竟人们更习惯和本地人一起工作，而本地人才也更熟悉本地的理念，习惯政策法规和市场环境。可口可乐也致力于培养人才的本地市场。 任继良说，以前可口可乐中国公司的高层管理者是清一色的外国人，随着发展慢慢涌现出了一批优秀的本地人才，近两年来，可口可乐加快了人才本地化的进程。例如可口可乐上海总部有60多名副总经理、副总监级以上的高层管理者，目前30%已经本地化；过去太古饮料在国内的财务总监绝大部分由外籍人士担任，现在也几乎全部换成了本地人才。这些都是在近两年间发生的。正是因为人才的本地化策略，公司的销售业绩实现了大幅的增长。